Prilagođavanje i re-osmišljavanje biznisa usled krize

    0

    Piše: Vesna Ćeranić, Associate Partner u agenciji za integrisane komunikacije Executive Group

    Efekti korona virusa po ekonomiju su – jasno je već svima – negativni, brzi, već uveliko prisutni, verovatno dugoročni ili barem srednjoročni, a čak i ekonomski stručnjaci nisu u poziciji da ih sasvim odgonetnu. Obzirom da se situacija menja na nedeljnom nivou, za vlasnike i vođe biznisa, neophodno je donošenje odluka u realnom vremenu – potrebno je redovno i svakodnevno prilagođavati i readaptirati poslovanje i biti spreman na to da je to stalni posao, koji najverovatnije još neko vreme neće posustati.

    Na osnovu sopstvenog i iskustva kolega, praćenja brojnih ekonomskih članaka i analiza, pregleda mogućih scenarija od strane poslovnih analitičara i konsultanata, moguće je uočiti nekoliko faza koje uglavnom očekuju svaki biznis u toku pandemije, bilo da je reč o malim samostalnim preduzetnicima, srednjim i malim preduzećima ili velikim korporacijama (uz razumevanje da različite grane industrije različito pogođene: neke su apsolutno nokautirane krizom, neke delimično pogođene, ali nekima poput Amazon-a kriza ide na ruku). Ove faze možemo, za potrebe ovog teksta, grupisati u 4 velike celine.

    Fazu 1 smo (nadamo se) prethodno svi već sproveli, a to je primarna zdravstvena zaštita svih nas i naših kolega, mere izolacije, odnosno za one kompanije koje moraju i dalje da posluju u radnom prostoru – mere dodatne zaštite, kako bi se primarno zaštitili zaposleni od direktne izloženosti pandemiji i njenom širenju.

    Faza 2 podrazumeva hitnu adaptaciju poslovanja na izolaciju i vanredni tok poslovanja, a u cilju očuvanja poslovanja, radnih mesta, finansijske likvidnosti i solventnosti, ali i očuvanja produktivnosti u onom delu operacija koji je nastavljen, onoliko koliko je to uopšte moguće za dati tip poslovanja. Ovo je takođe i skup mera koje bi trebalo stalno obnavljati, adaptirati, revidirati, i dobro pratiti šta nam sledi naredne nedelje ili meseca, jer to umnogome menja stvari. Nekoliko ključnih tačaka koje mogu poslužiti kao provera da li dobro „rešavamo“ ovu fazu su: pregled i smanjenje ili ukidanje nekrucijalnih troškova; revizija saradnje sa partnerima; zaštita radnih mesta i mentalno-fizičkog zdravlja zaposlenih; povećana i transparentnija komunikacija sa zaposlenima; uključivanje većeg broja lidera u vođenje poslovanja; agilnije i kreativnije finansijsko izveštavanje i planiranje; redistribucija resursa ukoliko postoji višak kapaciteta na jednoj, a potrebe za dodatnom pomoći na drugoj strani kompanije; efikasna upotreba novih tehnologija; održavanje kontinuiteta poslovanja, uz eventualno oprezno i pametno investiranje u buduće korake.

    Stoga ćemo se fokusirati na faze 3 i 4, koje, čini mi se, sada tište najveći broj kompanija, barem onih sa kojima mi sarađujemo i sa kojima redovno razgovaramo, a to su: faza 3 – kako prilagoditi svoje proizvode, usluge, prodaju tokom ove krize i šta je validna adaptacija poslovnog modela za trenutne uslove, i faza 4 – iščekivanja popuštanja mera i planiranje postepenog povratka u normalu posle krize, ali u tzv. „novu normalu“ / „new normal“ o kojoj svi govore, faza koja se dešava paralelno sa trećom i koja bi trebalo da nam svima pomogne da što realnije razumemo kako će naš biznis izgledati od momenta kada započne popuštanje mera pa nadalje. Očekivanja su da će grafikon povratka ekonomije pratiti U ili V oblik, u pesimističnijem, odnosno optimističnijem scenariju, respektivno.

    Faza 3: Kako adaptirati poslovanje, proizvode, usluge, komunikaciju sa potrošačima?

    Ključno rešenje leži u odgovoru na pitanje: kako možemo biti od pomoći? Kako, s jedne strane, možemo pomoći društvu u naporima u kojima se trenutno nalazi, praktikujući društvenu odgovornost i korporativnu solidarnost, a s druge strane kako možemo adaptirati same proizvode i usluge da oni budu relevantni našim potrošačima ili korisnicima u konkretno ovim vremenima i situaciji u kojoj se nalaze.

    Iz domena društvene odgovornosti, veći broj kompanija je već reagovao kroz pomoć, donacije, podršku onima koji prevashodno rešavaju korona virus krizu, pre svega zdravstvu. Ukoliko postoje neki načini na koje možete pomoći, sada je pravo vreme za to. Potrebno je pomno i pažljivo pratiti potrebe društva i ukoliko postoji kapacitet koji je moguće staviti na raspolaganje, a da iole može pomoći unapređenju situacije, potrebno je to sprovesti u delo. Podsetimo se sjajnog duha koji je u zemlji vladao tokom poplava – svi su bili regrutovani kako bi pomogli, svako onoliko koliko i kako može, sprečavanju daljih negativnih posledica i pomoći najugroženijima, uz jedan divan duh aktivizma. Iako sada delamo mahom iz izolacije, dobro bi bilo sa sličnim mindset-om doprinositi onoliko koliko možemo.

    Kompanije bi trebalo sada više nego ikada da demonstriraju svoju svrhu i pripadnost zajednici u kojoj posluju, kroz donacije, opremu, ekspertizu, jednom rečju: podršku.

    S druge strane, tu je i realizacija kroz ono što je primarna delatnost kompanije, njen proizvod ili usluga, i na koji način oni mogu biti relevantni sada u uslovima u kojima se većina stanovništva nalazi. Ovde bih podvukla jasnu razliku između komercijalizacije i profita na račun nesrećnih okolnosti što apsolutno ne smemo dozvoliti (sem ako vam priroda industrije jednostavno nije takva da je prirodan rast u toj oblasti u trenutnim okolnostima – npr. online dostava), i odgovornosti da održimo poslovanje odnosno neki deo komercijalnih poslova tamo gde je to prigodno, jer je na nama odgovornost da se ekonomija što pre oporavi, kako bi se omogućio kontinuitet radnih mesta, primanja, normalna potrošnja i obrt, a na način koji je obazriv, relevantan, uz svu svest o realnoj situaciji u kojoj se nalaze kupci i potrošači. Odgovornost je lidera da obezbede jednako razumevanje ove razlike na svim nivoima organizacije.

    Za ovaj segment potrebno je osluškivati sentiment kupaca i potrošača. Tu i tamo postoje tržišne analize, merenja, insight-i, sve što je potrebno uzeti u obzir, ali i sopstvene ciljne grupe sa kojima smo (nadamo se) u „normalnim“ vremenima razvili dobre kanale komunikacija, pa je sada moguće dobijati informacije od njih i videti šta njima, zapravo, sada najviše treba. Tu leži odgovor na fazu 3.

    Šta je sada bitno i šta je potrebno pre svega zaposlenima, a onda i zajednici u kojoj poslujemo, potrošačima, koje su njihove potrebe, koje se brzo menjaju i reprioritizuju?

    Neki sektori, poput avijacije, prodaje neesencijalnih proizvoda, ugostiteljstva itd., teško će prilagoditi svoje usluge tako da sada imaju smisla, ali nije nemoguće. Pad u potražnji je ogroman u većini kategorija, manje se kupuje (osim u kategorijama hrane, higijene i lekova), skoro da se ne putuje, a velike investicije poput nekretnina ili automobila uglavnom se ne razmatraju, i analitičari prijavljuju pad od 50 do čak 90 odsto u pojedinim kategorijama. Prva reakcija većine je da se štedi i da se sve neesencijalne kupovine odlože, mada se i ove odluke menjaju tokom toka krize.

    Kako onda imati relevantan proizvod ili uslugu ako su ljudi fokusirani samo na osnovne nabavke? Ukoliko je moguće, redefinišite proizvod ili uslugu tako da se nađete kupcima ili potrošačima u onom segmentu koji im je sada zaista najpotrebniji; a u oba slučaja i ukoliko to jeste i ukoliko nije moguće, kreirajte nekomercijalan sadržaj iz vašeg domena ekspertize, koji će im olakšati barem neku od mnogobrojnih briga ili poteškoća sa kojom se susreću u svom svakodnevnom nošenju sa praktičnim posledicama koje sve ovo ima po njihov „normalan“ život. Time se kreira održiva veza sa našim ciljnim grupama, pokazuje da prepoznajemo trenutak, da razumemo sa čim se suočavaju, da koristimo resurse koji su nam na raspolaganju za koristan doprinos, i da ćemo biti tu za njih kada dođu bolja vremena.

    Evo nekih primera: nakon smanjenja kretanja stanovništva, neki prevoznici su odlučili da se preorijentišu na dostavu robe onima koji su u izolaciji; ugostiteljski objekti koji su među prvima zatvoreni, pokrenuli su dostave, kako bi odgovorili na potrebe onih kojima su potrebne sveže spremljena jela u periodu u kome ne smeju da krše zabranu kretanja, ali i organizovali pripremu hrane za starije i ugrožene grupe građana; kompanije iz oblasti konfekcije započele su kreiranje tekstilnih maski, uglavnom sve bez finansijske nadoknade, a kozmetičke kompanije proizvodnju dezinficijenata. Neke kompanije imaju proizvode ili usluge koje nije primereno forsirati u ovim trenucima, ali npr. imaju dobro organizovane lance nabavke koje mogu uposliti u druge korisne svrhe. Neke imaju pristup informacijama, pa kreiraju mehanizme informisanja stanovništva kroz validne i proverene kanale. Ponegde su omogućene finansijske pogodnosti i relaksiraniji načini ili odlaganje plaćanja, zarad nestabilnijih primanja ljudi tokom krize.

    Ključ je empatija i razumevanje ljudi, kao i kreiranje rešenja za prevazilaženje njihovih problema ili makar pokazivanje razumevanja za iste.

    Nije teško zaključiti da je jedna od najčešćih adaptacija predstavljala prelazak na digital/online kanale prodaje (ali i same komunikacije sa potrošačima), i to često sa minimalnim ili čak nikakvim izmenama portfolia. Ukoliko ste pre krize imali stabilan i pouzdan e-commerce sistem, onda vam je kriza mnogo lakše pala, ali ako niste – brzo uspostavljanje istog je mnogima donelo spas. Sveukupni rast e-commerce biznisa tokom ovog perioda procenjen je na oko 80%, a Clic and Collect usluge su povećane dva do tri puta. Interesantna je čak adaptacija malih proizvođača na neke takoreći rudimentarne načine e-commerce-a, kada se, u nedostatku pravih sajtova sa inkorporiranom e-prodajom i opcijama dostave, mali proizvođači dovijaju na najjednostavnije načine, npr. otvaranjem broja telefona za porudžbine i ličnom dostavom proizvoda na adresu (nadajmo se uz ispravne fiskalne mere i odgovornost) – sasvim mali i tehnološki nenapredan čin, ali u ovom trenutku krucijalan za održavanje biznisa. Interesantan mi je bio komentar jedne osobe iz mog okruženja koja je rekla: „Pa kako ja sad ovo da kupim? Pazi, uopšte nije potrebno da imaju sajt, samo da su stavili neki broj telefona na koji mogu da pozovem i dogovorim se kako to da kupim, da je bezbedno i po mene i po njih“ – toliko je jednostavno. Druga interesantna stvar koja oslikava digitalnu transformaciju nastalu usled korona virus-krize je onaj čuveni meme sa pitanjem „Ko je vodio digitalnu transformaciju vaše kompanije?“ a odgovori su: a) CEO, b) CTO, c) COVID – 19. Kod mnogih, nažalost, tačan odgovor će biti C.

    Možda se podrazumeva, ali sve marketing i PR strategije koje su važile početkom godine, potrebno je redefinisati i ne očekivati da se nakon oslobađanja mera restrikcije, sve vrati na „ono staro“.

    Ono što se podrazumeva i da ne bi trebalo da radite, jeste da brend u vreme krize nestane sa lica zemlje (ako to neki brend uopšte i može sebi ekonomski da priušti). Sve što sada radimo (ili ne radimo) sa našim proizvodima, uslugama, poslovanjem i generalno komunikacijom koju imamo ka potrošačima, biće veoma upamćeno u vremenima nakon krize i ostaviće važan pečat na reputaciji kompanije i ono kako je okolina vidi. Stoga je ignorisanje postojećeg stanja i čekanje na povratak na „ono staro“, sledeća najnepoželjnija stvar koju možemo uraditi nakon gorepomenute komercijalizacije kriznog stanja. Potrošači će upamtiti koji brendovi su bili uz njih tokom krize.

    Faza 4: Šta je onda „new normal“ i kako se pripremiti za postepen povratak ili oporavak?

    Da razjasnimo: ovo planiranje je potrebno već započeti, paralelno dok vodimo poslovanje u prilagođenom modusu, jer kao i svako planiranje potrebno je da se desi pre nego nam se dogodi situacija za koju se pripremamo. Drugo, taj povratak, kako i kaže široko prihvaćeni termin „new normalneće podrazumevati povratak „na staro“, na ono stanje od pre korona virusa, već uspostavu nekog novog, drugačijeg, izmenjenog redovnog stanja. Suština je predvideti kako to novo redovno stanje može izgledati, svakome u njegovom domenu poslovanja, a u odnosu na širu ekonomsku sliku.

    Potrebno je uzeti u obzir i da će se ovo novo redovno stanje uvoditi postepeno (ali ne i sporo), jer će se olakšavanje uvedenih restrikcija dešavati takođe postepeno. Sam finansijski oporavak kompanija donekle mogu olakšati mere uvedene od strane Vlade, koje će kompanije u narednom periodu moći da iskoriste.

    Neke vrste socijalnog distanciranja će se svakako zadržati. Svaki kolektiv bi trebalo već da planira načine na koje je moguće da reaktivira pauzirane delove poslovanja nakon prvih olakšica restrikcije, ali tako da održi neki nivo socijalnog distanciranja, jer će to verovatno biti zahtevano, a svakako i potrebno. Da li je moguće organizovati rad u smenama tako da se izbegne preklapanje većeg broja ljudi na istom mestu; da li je moguće zadržati rad od kuće u onim segmentima posla koji to dozvoljavaju? Ograničenja putovanja ili velikih okupljanja i javnih događaja će takođe značiti neku vrstu prilagođavanja. Biće potrebne i dodatne mere higijene i opreza, pa je potrebno isplanirati procese rada, a i pripadajuće troškove, za uvođenje novih protokola. Uz sve to, voditi računa posebno o osetljivim grupama zaposlenih, u odnosu na zdravstveno stanje i godine.

    Dalje, u domenu budućeg poslovanja, potrebno je već razrađivati moguće ishode i prilagodbe poslovanja i skicirati koja su strateška rešenja bolja od drugih, uz „transformation mindset“ svih u kolektivu. Možda će nas nesrećna vežba digitalizacije i produktivnosti koju smo „hteli – ne hteli“ imali tokom krize, naučiti šta od toga možemo primeniti i nakon krize, u jednom opreznijem i pametnijem poslovanju.

    I za kraj, potrebno je definisati u okviru svoje industrije, šta je to budućnost našeg proizvoda ili usluge, a u odnosu na buduće promene u potrošnji i navikama i potrebama potrošača koje predviđamo. Nakon ovog perioda, konzumenti će reevaluirati način na koji se opredeljuju za proizvode, kako kupuju, koje kanale preferiraju za kupovinu, a koje za komunikaciju sa brendovima; koja su očekivanja u pogledu interakcije sa ljudima a koja se odnose na samouslužne servise; da li je potrebno da kompanije same igraju ulogu edukatora stanovništva u digitalnim tehnologijama, kako bi njihov prelazak na digitalne kanale kupovine bio lakši kupcima, a i efikasniji po kompaniju; šta će biti nova norma zadovoljstva korisnika ili potrošača i njen odnos ka poverenju i lojalnosti kupaca. Možda je potreban sasvim nov portfolio proizvoda ili usluga (a prevashodno usluga), za koje očekujemo da će biti potrebnije u novom redovnom stanju. I to je ono što će obeležiti uspeh kompanija i poslovnih subjekata u periodu koji nam sledi.