Čini se da nije bilo tri slova koja su češće bila u medijima u proteklih pola godine od MOL. Ali, kompanija koja već dugo uspešno posluje u Srbiji – kao i na brojnim drugim tržištima u okruženju – mnogo je više od dnevnih vesti. Priča o MOL-u zapravo je lekcija o tome kako se jedna kompanija menja, i to ne samo zbog svojih korisnika, već i zbog ljudi koji u njoj rade.
O novim liderima, o korporativnim vrednostima, o “pomirenju” lokalnog i internacionalnog, o tome kako se gradi karijera u jednom ovakvom sistemu, za Nedeljnik je govorio Đorđe Hadži-Kostić.
Strategija MOL 2030+ podrazumeva transformaciju iz tradicionalnog naftnog giganta u pružaoca modernih energetskih i digitalnih usluga. Kakav profil lidera je potreban da bi izneo ovakvu promenu i kako MOL prepoznaje i neguje takve lidere unutar svog sistema?
Energetska industrija prolazi kroz jednu od najvećih transformacija u svojoj istoriji i jasno je da klasični modeli upravljanja više nisu dovoljni. Danas su nam potrebni lideri koji umeju da vode kroz promene, razumeju kompleksnost tržišta i istovremeno imaju razvijene poslovne, interpersonalne i digitalne kompetencije. U MOL-u posebno vrednujemo agilnost, otvorenost za inovacije, sposobnost donošenja odluka u neizvesnim okolnostima i fokus na ljude. Verujemo da lider budućnosti nije samo ekspert u svojoj oblasti, već osoba koja zna da razvija timove, podstiče saradnju i gradi poverenje.
Upravo iz tog razloga u MOL-u često ističemo da „Naši ljudi stvaraju rešenja“ nije samo slogan, već način razmišljanja i rada. To znači da se lideri ne posmatraju kao jedini nosioci odluka, već kao oni koji stvaraju okruženje u kojem ljudi mogu da dođu do rešenja, da ih testiraju i unapređuju u praksi. Najbolji primer za to jeste ceo tim logistike u MOL Serbia koji je tokom prethodnih godinu i po dana uspeo da pruži snažan doprinos stabilnosti snabdevanja srpskog energetskog tržišta, isključivo zahvaljujući inovativnosti i fleksibilnosti kolega kada je reč o novim i alternativnim izvorima i pravcima snabdevanja, kao i modifikaciji procesa rada tako da se uspešno odgovori na izazove koje je krizna situacija donela. Dakle, rešenja nastaju u timovima, kroz razmenu znanja, iskustva i različitih perspektiva, a uloga lidera je da taj proces osnaži, usmeri i preuzme odgovornost za implementaciju. Upravo iz ovih razloga ulažemo u razvoj internih talenata. Kroz programe poput LEAD-a sistemski prepoznajemo zaposlene sa izraženim liderskim potencijalom i pružamo im priliku da rade sa međunarodnim mentorima, poslovnim školama i višim menadžmentom MOL-a. Na taj način gradimo lidere koji mogu da odgovore na izazove energetske tranzicije i regionalnog poslovanja.
Ono što MOL dodatno razlikuje jeste činjenica da razvoj zaposlenih nije izdvojena HR aktivnost, već deo poslovne strategije kompanije. Poslednjih godina kompanija kontinuirano raste, razvija nove poslovne modele i paralelno ulaže u organizacionu kulturu, benefite i razvoj zaposlenih, jer verujemo da bez jakih ljudi nema ni održivog poslovnog razvoja. A bez ljudi koji imaju prostor da razmišljaju, predlažu i sprovode rešenja – nema ni inovacije.
MOL posluje na više tržišta Centralne i Istočne Evrope i raste kako organski, tako i kroz širenje poslovanja na nova tržišta. Kako obezbeđujete da se korporativne vrednosti uspešno prenesu na različite timove, a da se pritom ne izgubi lokalna ekspertiza?
Svaka uspešna internacionalna organizacija mora da pronađe balans između zajedničke korporativne kulture i poštovanja lokalnog znanja i iskustva. U MOL-u ne verujemo u model „kopiranja“ jednog sistema na sva tržišta, već u povezivanje najboljih regionalnih praksi sa lokalnom ekspertizom.
Naše korporativne vrednosti: integritet, fokus na kupca, razvoj zaposlenih i saradnja – predstavljaju osnovu poslovanja u svim zemljama u kojima poslujemo. Istovremeno, veoma nam je važno da zadržimo ljude koji dobro poznaju lokalno tržište, kupce i poslovno okruženje, jer najbolja rešenja ne dolaze iz centralizovanih modela, već iz timova koji su najbliži tržištu i koji svakodnevno razumeju realne potrebe kupaca. Na taj način globalni okvir i lokalna ekspertiza zajedno stvaraju najefikasnija rešenja.
Uloga HR-a je da povezuje te dve dimenzije, da omogući razmenu znanja, ali i da očuva autentičnost svakog tržišta. Ljudi mnogo lakše prihvataju promene kada osećaju da se njihovo iskustvo poštuje i da imaju priliku da aktivno učestvuju u kreiranju budućeg sistema.
Kako u praksi izgleda dugoročno ulaganje u ljude u MOL-u i kako balansirate između potrebe za zadržavanjem iskusnih stručnjaka i privlačenja novih talenata?
Energetska tranzicija ne znači zamenu jedne generacije zaposlenih drugom, već povezivanje iskustva i novih znanja. Iskusni stručnjaci iz tradicionalne energetike imaju ogromno operativno i strateško znanje koje je i dalje neophodno, dok nove generacije donose drugačije poglede, digitalne kompetencije i otvorenost ka novim tehnologijama. Mi stvaramo okruženje u kojem te dve perspektive rade zajedno, jer najbolja rešenja nastaju kada se iskustvo i inovativnost ne posmatraju kao suprotnosti, već kao komplementarne snage. Zato ulažemo u razvoj zaposlenih kroz različite programe, mentorstva, međunarodne projekte i interne akademije.
Programi poput Growww-a omogućavaju mladim ljudima da započnu karijeru u stabilnom regionalnom sistemu i veoma brzo steknu praktično iskustvo, dok LEAD program razvija buduće lidere unutar organizacije. Dodatno, zaposlenima su na raspolaganju zanimljivi i inovativni sadržaji MOL Academy programa koji pokrivaju širok dijapazon uključujući specifične teme vezane za energetski sektor. Ono što je posebno važno jeste da MOL zaposlenima nudi dugoročnu perspektivu razvoja, a ne samo pojedinačnu poziciju. Našu posvećenost ovoj temi najbolje pokazuje podatak da je prosečan broj sati treninga po zaposlenom za 2025. i 2026. godinu iznosio 25, a kada tome dodamo planirane, ali još uvek nezakazane treninge do kraja godine, taj prosek će biti oko 30 sati.
Pored razvoja karijere, mnogo ulažemo i u kvalitet radnog okruženja i paket benefita. Danas kandidati očekuju više od same sigurnosti posla, žele fleksibilnost, podršku za razvoj, balans privatnog i poslovnog života i kompaniju čije vrednosti mogu da dele.
Regionalna prisutnost MOL-a omogućava veliku razmenu znanja među zemljama. Koliko je za zaposlene važna međunarodna komponenta i mogućnost razvoja karijere unutar Grupe?
To je jedna od najvećih prednosti rada u regionalnom sistemu kao što je MOL. Zaposleni imaju priliku ne samo da sarađuju sa kolegama iz različitih zemalja, već i da grade međunarodne karijere unutar same kompanije. Kroz programe poput IMM-a zaposleni dobijaju priliku da rade na regionalnim projektima, razvijaju liderske kompetencije i veoma često nastavljaju karijeru na pozicijama u okviru Grupe. Imamo više primera kolega iz Srbije koji su nakon razvoja kroz regionalne programe prešli na pozicije u okviru MOL sistema, što zaposlenima dodatno pokazuje da je internacionalni razvoj karijere u MOL-u veoma blizu i realno dostupan.
Ovakvo okruženje dodatno jača i princip „Naši ljudi stvaraju rešenja“, jer se rešenja ne razvijaju samo unutar jedne zemlje, već kroz razmenu iskustava, praksi i perspektiva koje dolaze iz različitih tržišta. Upravo ta raznolikost često dovodi do najkvalitetnijih i najinovativnijih rešenja.
Takvo okruženje značajno ubrzava profesionalni razvoj. Ljudi ne uče samo kroz formalne treninge, već kroz svakodnevnu saradnju sa kolegama iz različitih poslovnih sredina i drugačijih kultura. Dodatno, u okviru naše maloprodajne organizacije redefinisane su određene pozicije kako bi bile više usklađene sa sistemima u drugim zemljama, što zaposlenima dodatno olakšava mobilnost i razvoj regionalnih karijera. Za mnoge zaposlene upravo je međunarodna komponenta jedan od ključnih razloga zbog kojih ostaju u MOL-u duži niz godina. Ona donosi širu perspektivu, mogućnost razvoja i osećaj da ste deo sistema koji ima značajan uticaj na energetsku budućnost regiona.
Koji su vaši ključni ciljevi u HR sektoru za naredni period i od kojih faktora zavisi da li će ti ciljevi biti ispunjeni?
Naš prioritet ostaje razvoj organizacije koja može istovremeno da bude stabilna, agilna i atraktivna za nove generacije talenata. Poslovni ciljevi naše kompanije su ambiciozni, a za njihovu realizaciju motivisani ljudi fokusirani na postizanje izvanrednih rezultata. To podrazumeva kontinuirano ulaganje u razvoj zaposlenih, jačanje liderskih kompetencija i dalje unapređivanje organizacione kulture. Posebno nam je važno da zadržimo kvalitetne ljude i istovremeno privučemo nove profile stručnjaka koji će doprineti energetskoj tranziciji i digitalizaciji poslovanja.
Kandidati danas ne traže samo sigurnost, već i mogućnost razvoja, rad koji ima svrhu i okruženje u kojem mogu dugoročno da napreduju. Zato će jedan od važnih fokusa u narednom periodu biti dodatno jačanje paketa benefita i vrednosne ponude poslodavca (EVP), od razvoja fleksibilnih benefita i wellbeing programa, do stvaranja još boljeg iskustva zaposlenih tokom cele karijere u MOL-u. Realizacija tih planova zavisi od više faktora: tržišta rada, brzine promena u industriji, ali i naše sposobnosti da ostanemo organizacija koja neguje poverenje, saradnju i razvoj ljudi i koja prepoznaje i prati puls tržišta.
Tagovi
