Dejvid Gram, LEGO čovek: “Diplomatski buntovnik osporava status kvo, radoznao je, preispituje, ali u isto vreme mora da razvije empatiju i pomaže na individualnom nivou”

0
Foto: Promo

Balkan Business Forum je regionalno značajna poslovna konferencija koja godinama unazad okuplja, podržava i neguje zajednicu lidera. Ovogodišnji forum biće održan 26. maja 2022. godine u Kombank Dvorani u Beogradu. Ovaj događaj posvećen je poslovnom i ličnom razvoju lidera i rukovodioca na svim pozicijama. Proteklih godina posećivan je od strane eksperata, CEO, lidera, direktora i top menadžmenta iz najuglednijih kompanija u regionu.

Ove godine, kada se svet menja brže nego ikada, Forum će pružiti svež pogled na poslovanje i liderstvo. Ovogodišnja tema jeste – DESIGNING the future LEADERSHIP – a nju će predstavljati svetski poznati stručnjaci Dejvid Gram & Jicke Kramer, koji će kroz predavanja gostima pretočiti svoje višegodišnje iskustvo.

Dejvid Gram je ekspert za inovacije, senior direktor inovacija u LEGO Group, Direktor u LEGO Ventures i osnivač kompanije Diplomatic Rebels. Kao globalni lider u multinacionalnoj kompaniji, mentor velikog broja svetskih kompanija i član upravnog odbora nekoliko međunarodnih organizacija, Dejvid nam donosi nov i jedinstven set veština i alata za lidere i vlasnike biznisa. Ove godine na radionici “OD KORPORATIVNOG GIGANTA DO AGILNOG EKOSISTEMA”, Dejvid će podeliti svoje široko znanje i iskustvo kako bi nam pomogao u stvaranju angažovanijih timova i uspešnijih organizacija.

Kao neko ko je prisustvovao mnogim sličnim forumima širom sveta, koliko su skupovi poput Balkan Business Forum-a važni u poslovnom svetu. Kakvo je vaše iskustvo, šta ste naučili na sličnim događajima?

Moglo bi se reći da smo, u poslednjih par godina, naučili da se srećemo virtuelno, i svi smo postali veoma dobri u tome. Međutim, smatram da je i dalje veoma važno da se srećemo i uživo. Dakle, radi se o stvaranju prilika za vaše poslovanje i vas lično, i omogućavanju pojave novih prilika. Nove prilike se javljaju kada se povežete sa drugim ljudima, a posebno kada dozvolite da se dogode neplanirane stvari. Možete da organizujete sastanke sa pojedincima i to je u redu, ali kada ste na nekom događaju, slučajno ćete sresti druge ljude, povešće se razgovor koji niste očekivali, a to može dovesti do novih prilika za vaš biznis ili vas lično. Zbog toga smatram da je veoma važno prisustvovati ovakvim događajima.

Dakle, moje iskustvo sa sličnim događajima je da ako prisustvujete otvorenog uma i na neki način sa radoznalošću, onda prikupljanje novih znanja i inspiracije nema ograničenje. Međutim, lično smatram da to zahteva otvorenost i želju da uđemo u nove razgovore i da se uključimo u sadržaj koji se prezentuje. Što više ovo radite, više vrednosti dobijate od ovih događaja.

Postoji citat koji kaže: “Ako želite da razumete kako životinje žive, ne idite u zoološki vrt, već u džunglu”. Da li je to – u kontekstu proučavanja šta deca vole i kako se igraju – ujedno i ideja oko koje je nastao Future Lab u okviru brenda LEGO?

Naravno, svi shvatamo da se svet menja i da se oduvek menjao, ali izgleda kao da ubrzava i menja se brže, a promene koje dolaze izgledaju kao da su malo radikalnije prirode, što znači da je to nešto što menja shvatanje o tome šta sada treba da budete u stanju da uradite kako treba. Dakle, menja i ono što morate da shvatite kao ljudsko biće i kao organizacija. Kako biste kao organizacija shvatili šta se menja i kako se menja, morate da izgradite nešto poput senzornog sistema prema promenama. Zamislite to kao mnogo senzora koji očitavaju i najslabije signale iz okruženja. Izgraditi senzorni sistem ili empatiju, veoma je teško učiniti iz fotelje u vašoj kancelariji, zar ne? Možete čitati izveštaje, ali nećete ništa zapravo razumeti. Informacija će ući i izaći i ako imate sreće registrovaćete 2% onoga što ste pročitali.

Sedište Future Lab-a je, čini se, namerno odvojeno od ostalih dizajnerskih grupa. Za ulazak je potrebno nekoliko provlačenja ID kartice, a pristup prostorijama ima tek nekolicina zaposlenih. Jedan bivši zaposleni je ulazak u kancelarije opisao kao rad u CIA, pa čak i to da porodica zaposlenih nije smela da zna o kojim projektima je reč. Bili ste deo te FL-a do 2019, Zbog čega tolika tajnovitost?

Postoje dve strane koje ovde treba sagledati. Prva je sprečiti konkurente da shvate šta ćete plasirati u narednih nekoliko godina. U toj situaciji vam je potrebna tajnost. Postoji mnogo konkurenata koji su zainteresovani za to kako i sa kojim proizvodima ćete izaći na tržište u narednih nekoliko godina i stoga bi mogli bolje da se pozabave tim, i takve stvari želite da zadržite za sebe. Međutim, kada govorimo o dugoročnim stvarima, koje su radikalnije po prirodi i gde je konkurenciji po definiciji teže da ih jednostavno kopiraju, nije potrebno toliko tajnosti. Spremate se da izgradite sposobnost za razumevanje nove teritorije, a to obično znači i pokretanje pilot projekata. Zapravo, lansiranje pilot projekata pokazuje vašim konkurentima na čemu radite. Zbog toga se mnoge kompanije plaše lansiranja pilot projekata jer misle: “Čekaj malo, konukrenti će videti na čemu zapravo radimo trenutno i početi da nas kopiraju.” Moje iskustvo govori da kada lansirate pilot projekat, to je obično jer i dalje treba da učite i pokušavate da razumete novu industriju. Dakle, najčešće to nije nešto što će konkuretni jednostavno kopirati, jer je njima to strana oblast i nisu u mogućnosti da kopiraju.

Stoga, moje shvatanje tokom godina jeste, da vam je potrebna tajnost kada su u pitanju kratkoročne stvari, vaš postojeći osnovni posao i šta ćete pokrenuti u narednih nekoliko godina, ali kada su u pitanju radikalnije stvari, dugoročnije, zapravo nije potreban isti nivo tajnosti. Možete biti otvoreniji u razgovoru o tome sa drugim spoljnim kompanijama, naravno, pod ugovorima o poverljivosti informacija, ali određeni nivo otvorenosti obično brže pokreće događanja, nego da sve godinama držite u tajnosti skriveno u vašoj laboratoriji.

Druga strana koju treba sagledati je koliko to krijete od drugih kolega u kompaniji? Tu smo imali iskustvo kada smo osnovali Future Lab u Lego-u, gde smo mislili da to moramo da čuvamo u tajnosti i od naših kolega. To nam se potpuno obilo o glavu jer su mnoge kolege počele da razmišljaju: “Ko su ovi ljudi da znaju kakva bi budućnost Lego-a trebala da bude kada smo radili na tome poslednjih 60, 70 godina.“ Umesto toga, napravili smo veoma otvoreno odeljenje gde smo pozvali ljude da dođu i vide prototipove i sve stvari na kojima smo radili, kako bi oni mogli da se inspirišu iz toga, osmisle svoje ideje i počnu da kreiraju zajedničku vrednost oko tih ideja. I to je zaista pomoglo. Budite što otvoreniji što možete, to će ubrzati ideje, učenje i na kraju vašu sposobnost da se stvarno pokrenete i proširite.

Koliko se velike kompanija plaše inovacija? Recimo, do pre desetak godina u kompaniji LEGO bi pomen na bilo koji proizvod koji nije namenjen ciljnoj grupi od pet do jedanaest godina bio potpuno zabranjen. A onda ste omogućili jednom arhitekti da osmisli igru za odrasle i proizvod je bio veoma popularan…

Jako dobro pitanje. Morate da počnete da istražujete nove stvari, ali pokušajte da to uradite sa jake pozicije, što znači da pokušate da shvatite koji su načini na koje možemo da iskoristimo ono u čemu smo dobri kada istražujemo ove nove stvari. Dakle, nismo potpuno novi. Nismo potpuno eksponirani. Uzimamo početnu tačku u našim osnovnim sposobnostima. Stoga kompanije moraju da postanu ambideksterne, što znači da možete podjednako koristiti obe ruke, nešto što je veoma teško za većinu ljudi. Za organizacije to znači da jednom rukom mogu zaista dobro da upravljaju postojećim poslom, držeći se onoga što im donosi novac, a drugom rukom, postaju podjednako dobri u izgradnji novih sposobnosti i istraživanju novih teritorija. I ovo mora da funkcioniše paralelno. Nije ni samo jedno ni samo drugo. To bi trebalo da ukloni deo straha, jer se ne radi samo o tome da napustite sve u čemu ste dobri, a zatim da uskočite u nešto potpuno novo, veoma rizično i nije preporučljivo. Dakle, potrebno je raditi obe stvari, jer ako samo sedite i čekate da vas poremete, možda će biti prekasno kada se to desi. I zato morate da počnete da istražujete šta je budućnost vašeg poslovanja.

Kako napraviti ravnotežu između inovacija i tradicije u jednoj kompanija sa tako dugom istorijom kakvu ima LEGO, a da pritom ne “oštetite” nasleđe kompanije?

Šta je to što pokušavate da postignete? Kakav uticaj na svet želite da imate? Koja je dugoročna vrednost koju stvarate u svetu, šta je onda vaš DNK? Otkrijte šta treba da bude prisutno u svakom iskustvu, proizvodu i usluzi koji dolaze iz vaše organizacije, šta je tajni sastojak ili ta magija koju treba da sadrži svako iskustvo koje izlazi iz vaše organizacije, i držite se toga. Tako se osiguravate, ne zanemarujete i ne zaboravljate sve dobre stvari iz prošlosti, koje su prisutne već sto godina, za neke organizacije. Na taj način ostajete konstantni u svojim vrednostima. U LEGO-u imamo izreku: “Mora da bude očigledno da je LEGO, ali nikada pre viđeno.” A to znači da taj DNK i svrha treba da budu veoma jasno prisutni u svakom novom iskustvu, iako je ono bilo radikalno novo, nikada ranije viđeno u svetu. Dakle, morate biti skoro fundamentalista u razumevanju sopstvenog nasleđa i istorije, temelja na kome stojite, ali takođe biti dobri u pokušaju da to stavite u nov kontekst.

Kako ste onda u LEGO-u i Future Lab-u prihvatili i razumeli neminovnost digitalizacije i činjenice da se deca danas igraju i online. Kako je LEGO opstao u toj eri i kako ste digitalno prilagodili igri u fizičkom (realnom)?

Možemo reći da su sve kompanije pogođene digitalizacijom, ili će barem biti, i naravno, Lego nije bio izuzetak. Kao što sam ranije pomenuo, ne radi se o napuštanju svega u čemu ste dobri i za šta se zalažete. Radi se o tome da se zapitate kako da iskoristite digitalizaciju povrh svega što radite, ili dozvolite da se digitalizacija infiltrira u ono što već radite? Ne treba reći – “LEGO kocke više nisu dobre, hajde da sada radimo samo digitalne stvari, jer to deca žele.” – jer još uvek imamo dobar biznis, a vrednosti nam govore da će LEGO kocke imati dugu istoriju u budućnosti, ali moramo da prihvatimo digitalizaciju. Moramo da razumemo kako ovo može biti ne samo nešto što nas ne ometa, već nešto što zapravo poboljšava kvalitete i vrednosti koje naši proizvodi i usluge imaju. Dakle, pristup tome je u osnovi eksperimentisanje, morate da razumete – „kako bismo to mogli da uradimo u našem kontekstu, u našoj industriji, sa našim proizvodima i uslugama, šta možemo da uradimo u digitalnoj sferi?“ – a zatim počnite sa malim koracima, počnite da istražujete, eksperimentišete, dodajete. A kada nešto počne da daje rezultate, budite spremni da to implementirate širom organizacije.

Moglo bi se reći da je Future Lab (sada Creative Play Lab) na neki način tehnološki startap koji za cilj ima da generiše i testira mnogo novih ideja za malo vremena i sa malo ulaganja. Da li je iz ove definicije prositekla i ideja o Digital Rebel-u?

Sjajno pitanje. U suštini, diplomatski pobunjenici su na neki način proizašli iz mog dugogodišnjeg rada kao interni preduzetnik, kako bih ja sebe nazvao. Interni preduzetnik je neko ko radi na tome da se velika korporacija ponaša više kao mali start-up, dakle pomalo kao preduzetnik, ali unutar velike kompanije i odatle interni preduzetnik. I to je ono što je važno, da biste bili efikasni kao interni preduzetnik, verujem da morate postati diplomatski buntovnik. Tako sam kroz godine rada, ne samo u Lego-u, ali posebno u Lego-u, izvukao ove savete i trikove, ali i zanate koji dolaze kada ste interni preduzetnik, tako treba da balansirate, pobunjenika sa diplomatom, zar ne? Ali da, rad u Future Lab-u, bio je taj koji je podstakao razumevanje kako da se postigne ova ravnoteža.

Kako biste opisali “diplomatskog buntovnika” kao osobu – kao razmišlja, kako se ponaša?

Ponovo se radi o uspostavljanju ravnoteže između naizgled suprotstavljenih sila. S jedne strane imate buntovničku prirodu, koja je u suštini taj deo vas, koji je radoznao, koji je kreativan, koji osporava status kvo, možda postavljate teška pitanja na sastancima i preistpitujete zašto nešto radite i da li to ima smisla. Ali to treba da uravnotežite sa diplomatskim veštinama, što znači imati empatiju, biti u stanju da razumete da je ta promena teška za ljude i za organizacije. Morate imati strpljenja, morate imati empatiju, a isto tako morate biti veoma dobri u pomaganju ljudima koji su uključeni u ovu novu stvarnost i nove promene. Dakle, poenta je da ne budete samo gliser daleko ispred matičnog broda, već da budete u stanju da povučete matični brod u pravom smeru. A diplomatski buntovnik je upravo sposobnost razumevanja šireg konteksta od onog u kome se nalazite. Vi ste deo velikog sistema i potreban vam je taj sistem da vas zaljulja u novom pravcu. Dakle, način na koji ta osoba razmišlja i ponaša se, uvezano je sa balansiranjem toga da bude inspirativan i dobar pripovedač, da bude u stanju da kaže – “Znate, slušajte ljudi, moramo da se krećemo u ovom pravcu.” – ali u isto vreme da može da pomogne, skoro na individualnom nivou, ljudima da ovo razumeju. I kako ja mogu imati ulogu u novoj budućnosti ako se ove stvari menjaju? Dakle, uključite ljude.

Na koji način objašnjavate koncept “radikalnih inovacija”? Šta znači termin “radikalno” i šta zapravolj za vas predstavlja pojam “inovacija”. Recimo, Stiv Džobs je govorio da je inovacija kada kažete ne hiljadu različitih ideja…

Radikalno je vrlo relativan pojam. Nešto što je, što je radikalno za vas, možda nije radikalno za drugu organizaciju, jer su oni već dobri u tome.

Što se tiče inovacije, slažem se sa Stivom Džobsom jer se ovde radi o komercijalizaciji ideja. Ideje same po sebi nemaju nikakvu vrednost dok se ne izgrade, lansiraju, porastu i komercijalizuju. Tada ideja postaje inovacija. Dakle, ima smisla reći da je pronalazak ideje koja će postati velika, zapravo inovacija.

Koji su osnovni principi (pravila, instrukcije) koje savetujete kompanijama koje žele da krenu u proces transformacije i inovacije?

Za ovo imam, ono što ja zovem, pet koraka ka izgradnji kulture internih preduzetnika, o čemu ću takođe govoriti na događaju. Ovih pet ključnih koraka su fundamentalni za bilo koju vrstu transformacije, veće promene ili radikalne inovacije. Prvi korak je da postavimo jasan pravac, baš kao što smo prethodno pričali. Morate da znate gde želite da idete i u čemu ste dobri da biste to uradili.

Drugi korak je da budete agilni. Dakle, kako možete da budete sigurni da ne mešate svoj postojeći osnovni posao sa radikalnim projektima, pa ako sve završi u istom košu, izazvaće veliki haos. Morate da se organizujete i kažete, radikalne inovacije se odvijaju na jedan način, a naši postojeći projekti rade na drugi način.

Zatim, treći korak je rad više po lean startup principu. Dakle, kako možete da se krećete veoma brzo sa ograničenim resursima, ograničenim vremenom, kao što bi spoljni startup trebao da radi jer mora. U kompanijama se često dešava da se, zato što ne moraju, kreću veoma sporo, budu veoma skupi i nikada ne stignu do svog cilja.

Četvrti korak podrazumeva da funkcionišete više kao ekosistem. Kada pričamo o radikalnim inovacijama, ovo znači da nemamo sposobnosti za nešto novo i ne znamo tačno kako to da sprovedemo u delo. Kako možete postati snalažljiviji? Kako možete potencijalno da uđete u partnerstvo sa nekim ko je upoznat sa ovom novom stvari, ili možda sarađujete sa talentima koje ne možete da unajmite, ali su možda voljni da rade ne vašem projektu kao freelance-ri. Dakle, razmišljanje treba preusmeriti na otvorene sisteme, maltene rezmišljati o kompaniji kao o platformi za saradnju, gde možete dozvoliti drugim partnerima i pojedincima da zajedno sa vama stvaraju na ovoj novoj oblasti.

A poslednji i peti korak je to kako da postanemo diplomatski pobunjenik. To se tiče vašeg ličnog ponašanja kao lidera, kao zaposlenog, kao agenta promene, kako možete postati uspešni u svojoj organizaciji?

Svet se brzo menja, kompanije moraju da prate te promene. Koje su Vaše procene, kako će izgledati kompanija budućnosti za, na primer, deceniju ili dve?

Zavisi da li govorimo o periodu od 10, 20 ili 30 godina, ali ako posmatramo dugoročno, mislim da će organizacije morati da postanu prilagodljivije svetu u kome su jedina konstanta promene, što znači da će morati da postanu bolji u kontinuiranom kreiranju novih sposobnosti. Ne samo kada postoji gorući problem i ne samo kada ih nešto uzdrma, jer će tada već biti kasno, već stalno graditi nove sposobnosti. Organizacije će u budućnosti imati mogućnost da se okrenu eksperimentisanju i agilnosti, što znači da će funkcionisati više kao ekosistem. Vraćam se na diskusiju o Future Lab-u i tajnovitosti. Kako možete uticati na industriju i uticati na druge partnere da žele da stvaraju? Nešto slično onome što influenser radi danas. Oni ne mogu reći šta ljudi treba da rade, ali mogu inspirisati druge da to žele. To je uloga koju kompanije treba da imaju u budućnosti. I vidimo kompanije poput Amazon Google koje danas to rade. I mislim da u određenoj meri Lego preuzima tu ulogu i postaje više kao platforma na kojoj mnoge druge kompanije mogu imati koristi od angažovanja i saradnje.