U neizvesnom okruženju važno je reagovati brzo, ne impulsivno

Strateške odluke danas se ne donose u idealnim uslovima, već pod pritiskom vremena, tržišta i odgovornosti prema ljudima koji te odluke sprovode. U takvom okruženju Anđa Vujović, direktorka strategije poslovanja u M&I Systems Group, oblikuje strateške pravce kompanije, balansirajući kontinuitet i inovaciju, vrednosti zaposlenih i potrebe klijenata, i definišući kako kompanija ostaje lider u sektoru tehnoloških rešenja. U razgovoru za Nedeljnik govori o vođenju rasta i akvizicija iznutra, bez iluzije o brzini, ali sa jasnom svešću o riziku, kulturi i dugoročnim posledicama svake odluke.

1. Anđo, kako se razvijala strategija M&I Systems Group od osnivanja do danas i šta je Vaša uloga u njenom održavanju i unapređenju?

M&I Systems Group ima jasno definisanu dugoročnu strategiju, što je jedan od ključnih faktora njenog uspeha. Ovakav pristup proističe od samog početka, kad je osnivač imao jasnu viziju i razradio sve strateške aspekte – temelje koji podrazumevaju održavanje ravnoteže između kontinuiteta, inovacija i prilagođavanja, i koji su oblikovali M&I Systems u lidera na domaćem tržištu ERP rešenja. Moja uloga u kompaniji podrazumeva da ono što je definisano kao temelj unapređujem i usklađujem sa novim tržišnim saznanjima, tehnološkim trendovima i promenama u okruženju, uz očuvanje vizije, vrednosti zaposlenih i razumevanja potreba klijenata.

Istovremeno, svesni smo da sama strategija nema dugoročnu vrednost bez operacionalizacije. Zato je važno aktivno učešće u praćenju, podršci i doslednoj realizaciji strateških ciljeva, što čini značajan deo mog angažmana. U poslednjih par godina novina u našem poslovanju je strategija neorganskog rasta kroz partnerstva i akvizicije. Ovaj pravac je prepoznat i ranije, ali je sada dodatno osnažen ulaskom Seyfora kao većinskog vlasnika u M&I Systems Co, čime je zaokružena strategija koja kombinuje organski i neorganski rast i jača našu poziciju na tržištu.

2. Agilno liderstvo podrazumeva brzo prilagođavanje i donošenje odluka u neizvesnom okruženju. Kako to primenjujete u M&I, posebno kad je potrebno balansirati između inovacija i održivog poslovnog rasta?

U neizvesnom okruženju važno je reagovati brzo, ali ne impulsivno. Suština nije u brzini po svaku cenu, već u sposobnosti da se prilagodimo uz jasno razumevanje rizika i odgovornosti koje takve odluke nose. Takođe, u neizvesnom okruženju agilnost ne dolazi samo iz odluka i procesa, već od ljudi. Kad timovi jasno razumeju pravac, prilagođavanje dolazi prirodno. Zato je važno da agilnost ne bude individualna, već timska. Tako ostaje deo sistema, a ne samo izvor rizika. Samo tada rast može da bude kontrolisan i dugoročno održiv.

3. Koji tržišni i tehnološki trendovi najviše utiču na strateški pravac M&I Systems Group? Kako razlikujete dugoročne prilike od kratkoročnih trendova?

Strateški pravac M&I Systems-a oblikuju kako organizacioni, tako i tržišni trendovi. Naš fokus na inovacije i rast oslanja se i na razvoj kompetencija zaposlenih i njihovo zadovoljstvo, i na kvalitet proizvoda i usluga, kao i na kontinuirane investicije u razvoj i tehnologije. Sve to radimo s ciljem pružanja dugoročne vrednosti klijentima i održivosti sistema. Najveći uticaj danas imaju ubrzan tehnološki razvoj (posebno u domenu automatizacije i AI-ja), promena očekivanja korisnika i potreba za održivim rastom. Sve izraženije je i konsolidovanje tržišta, što dodatno oblikuje naše strateške odluke.

Pravimo jasnu razliku između kratkoročnih trendova i dugoročnih prilika, a fokusiramo se na dugoročne. Smatram da smo na domaćem tržištu jedna od retkih kompanija koja godinama sistemski ulaže u razvoj novih generacija inteligentnog ERP-a i AI alata. Paralelno, aktivno kombinujemo strategiju neorganskog rasta kroz horizontalne akvizicije i kontrolisano širenje na nova tržišta, što nam omogućava da ostanemo konkurentni i relevantni na duge staze.

4. Akvizicija NPS-a bila je prva zajednička akvizicija nakon ulaska Seyfora u M&I Systems Co. Vi ste taj proces vodili iznutra kao Project Manager, ali i operativno uključeni u svaku fazu. Šta je, iz Vaše perspektive, presudilo da NPS bude pravi strateški izbor i koje su ključne lekcije iz tog procesa?

Akvizicija NPS-a bila je posebno i značajno iskustvo, kako za mene lično, tako i za M&I Systems. Bila je to prva akvizicija nakon ulaska Seyfora u M&I Systems Co, ali i potvrda višegodišnjeg promišljanja o daljem rastu. Za nas je bilo važno i to što smo ceo proces vodili interno. U okruženju u kom se tržište sve više konsoliduje, a akvizicije često preuzimaju specijalizovane kompanije, činjenica da jedna IT kompanija iz Srbije može samostalno da vodi i podrži ovakav proces predstavlja važno iskustvo i razlog za profesionalni ponos.

U proces smo ušli promišljeno, ali i dovoljno hrabro, sa jasnom ambicijom da postavimo standard za naredne akvizicije. Moja uloga bila je da taj proces vodim iznutra i operativno ga pratim u svim fazama. Presudno je bilo to što se NPS prirodno uklapao u naše strateško usmerenje ka horizontalnoj integraciji – reč je o finansijski stabilnoj i tržišno prepoznatoj kompaniji, sa dugogodišnjim iskustvom u implementaciji Microsoft ERP rešenja, koja je logično dopunila naš portfolio i ojačala kompetencije u okviru iste industrije.

5. Jednom prilikom ste istakli da akvizicije ne donose samo sinergiju, već ljude, znanje i poverenje. Kako se ti „nemerljivi“ faktori prepoznaju i neguju tokom integracije, posebno u kompleksnim IT sistemima?

Ono što je u završnici pomerilo ovaj projekat ka uspehu nije bila samo strateška i tehnološka logika, već prepoznate sinergije i kulturološko usklađivanje. Posebno važan faktor bila je spremnost i odlučnost osnivača NPS-a da naprave dalji iskorak kroz novu integraciju, oslanjajući se na prethodno integraciono iskustvo, ali ovoga puta sa partnerom koji deli isti core biznis, zajedničku viziju i slično razumevanje tržišta i dugoročnih ciljeva. Bez toga, nijedna akvizicija ne može da bude dugoročno uspešna.

Merljivi pokazatelji jesu neophodni za donošenje odluke o ulasku u akviziciju, ali nemerljivi faktori, poput uzajamnog razumevanja, poštovanja i preuzimanja odgovornosti tokom celog procesa, često su presudni. Oni vrlo jasno pokazuju s kakvim ćete partnerom dugoročno graditi zajednički sistem. Imajući u vidu da u planu imamo i naredne akvizicije, od kojih se jedna već intenzivno priprema, ovo iskustvo nam je važno kao okvir i smernica za sve buduće integracije, o kojima ćemo, nadam se, uskoro moći detaljnije da govorimo.

6. Koji su rizici kod spajanja kompanija koji se ne vide na prvi pogled i kako ih identifikujete?

Jasno je da proces akvizicije podrazumeva detaljan due diligence i uključivanje eksperata iz različitih oblasti: finansija, prava, HR-a i tehničko-tehnoloških aspekata. Ako se taj deo kvalitetno sprovede, veliki broj potencijalnih rizika može da se identifikuje na vreme. Ono što, međutim, nijedan due diligence ne može u potpunosti da obuhvati jeste neusklađenost kulture i vrednosti.

Tokom procesa upoznajete ograničen broj ljudi, uglavnom one koji učestvuju u ključnim fazama i donošenju odluka. Kroz njih možete da naslutite kulturu kompanije, ali stvarna slika često uključuje i širi krug zaposlenih sa kojima nemate direktan kontakt. Upravo tu može da dođe do disbalansa. Poseban rizik predstavljaju kompanije koje su dugo bile snažno usmerene same na sebe, sa nepisanim pravilima, specifičnim ličnim odnosima i načinima rada koji u većem sistemu mogu postati neefikasni ili neodrživi. Zato smatram da uspešna akvizicija ne počinje potpisivanjem ugovora, već ozbiljnom i iskrenom procenom ljudi, kulture i dugoročne kompatibilnosti sistema koje spajate.

7. A kako izgleda kad sednete za sto da pregovarate velike iznose, a često budete jedina žena u top menadžmentu? Da li primećujete promene u IT i tech industriji kada je reč o ženskom liderstvu?

U situacijama kad sedim za stolom na kom se donose važne odluke, moj fokus nije na tome da li sam jedina žena u prostoriji, već na temi o kojoj razgovaramo. Kad postoje jasni argumenti, dobro razumevanje posla i dosledan stav, odgovornost koju ta odluka nosi postaje najvažnija. U takvom kontekstu, pol prestaje da bude tema jer niko nije imun na težinu odluka koje se donose. Ipak, ne mogu da poreknem činjenicu da sam kroz 19 godina profesionalnog iskustva imala vrlo različita iskustva: od situacija u kojima mi je bilo otežano napredovanje ili dobijanje posla, do onih u kojima sam imala formalno pravo glasa, ali ne i suštinski uticaj.

Zahvaljujući tom iskustvu, ali i profesionalnoj i ličnoj zrelosti, danas sve jasnije razumem vrednost različitih pristupa koje žene i muškarci donose. Volela bih da budemo svesni koliko smo jedni drugima potrebni i koliko zajedno možemo da budemo bolji, ne kao rivali, već kao partneri. Sve je više žena na liderskim pozicijama u različitim industrijama, pa tako i u IT i tech sektoru, ali bih volela da to ne ostane samo formalnost. Iskreno se radujem svakom primeru uspešne žene, jer znam da sve svoje uloge, kako profesionalne tako i lične, nosi hrabro.

8. U svetu brzih promena, koje vrednosti ili uverenja za Vas ostaju ključni orijentir pri donošenju strateških odluka?

U svetu brzih promena, strateške odluke za mene ne znače samo usmeravanje ka rastu i inovacijama, već i jačanje poverenja i zajedničke vizije unutar tima i u odnosu sa partnerima. Sa profesionalnom zrelošću i većim stepenom samospoznaje, shvatila sam koliko je važno osloniti se na mišljenja kolega koji su istinski eksperti u svojim oblastima, ali i sagledati širu sliku tržišta, kako bi odluke bile dugoročno održive. Integritet je vrednost od koje ne odstupam. Važno mi je da se odluke donose odgovorno, da se sprovode dosledno, transparentno i kontinuirano, jer samo tako strategija dobija smisao i poverenje onih koji je sprovode.