Savremeno liderstvo: Agilnost i razumevanje

U svetu koji se brzo menja, korporativna kultura i liderstvo su ključni faktori uspeha svake organizacije. Kompanije više ne mogu da se oslanjaju na tradicionalne modele, danas se od lidera očekuje da neguju inkluzivnost i psihološku sigurnost unutar timova. Nestlé, kao globalni lider, ne samo da prati ove trendove, već ih aktivno oblikuje kroz programe koji osnažuju zaposlene i grade okruženje u kojem se različitost prepoznaje kao snaga. O tome kako se gradi inkluzivna korporativna kultura razgovaramo sa Jovanom Uzelac, direktorkom ljudskih resursa za region Južne i Istočne Evrope u kompaniji Nestlé.

Kompanijska kultura se često gradi „odozgo“. Kako u kompaniji Nestlé definišete ulogu modernog lidera u stvaranju inkluzivnog okruženja? Koje su to ključne liderske veštine koje aktivno razvijate kod svojih menadžera kako bi oni bili stvarni nosioci pozitivne kulture?

Osnova kompanijske kulture su vrednosti, a lideri su njeni nosioci. Naše ključne vrednosti su poštovanje, integritet i inkluzivnost, a uloga lidera je da budu primer, ne samo u ostvarivanju poslovnih ciljeva već i u stvaranju okruženja u kojem se svako oseća poštovano, sigurno i ima jednake prilike za razvoj. U tom smislu, empatija i transparentnost su ključne osobine, ali je važno i da svaki lider razvije svoj autentičan stil rukovođenja, prilagođen potrebama njegovog tima.

Inkluzivnost je mnogo više od statistike o raznolikosti. Možete li podeliti primer neke inicijative unutar Nestlé-a u regionu koja je direktno doprinela da se zaposleni osećaju psihološki sigurno, da se njihov glas čuje i da imaju istinski osećaj pripadnosti, bez obzira na njihovu pozadinu ili ulogu?

Jedna od inicijativa na koju smo posebno ponosni u našem regionu je program posvećen mentalnom zdravlju i inkluzivnosti, koji smo pokrenuli kako bismo osnažili lidere da grade timove u kojima postoji psihološka sigurnost, ali i ohrabrili zaposlene da otvoreno govore o izazovima sa kojima se suočavaju. Program uključuje obuke o aktivnom slušanju, davanju povratnih informacija na jasan i efektivan način i kreiranju okruženja gde se različita mišljenja zaista vrednuju i stvaraju razliku. Upravo na taj način zajedno gradimo korporativnu kulturu naše kompanije.

Nestlé je globalna kompanija sa jasno definisanim vrednostima. Kako uspevate da globalne strategije o diverzitetu i inkluzivnosti prilagodite specifičnim kulturnim i društvenim kontekstima zemalja Južne i Istočne Evrope? Gde vidite najveće izazove, a gde najveće prilike u toj „lokalizaciji“ politika?

Uvek se trudimo da globalne politike prilagodimo lokalnim potrebama, kako bi dobile pravi smisao. Glavni izazov u tom smislu jeste kompleksnost samog tržišta Južne i Istočne Evrope. U okviru našeg regiona imamo više od 8000 zaposlenih, sa različitim kulturama, jezicima i načinima rada. Ali upravo u tome vidim i našu najveću snagu i priliku da budemo inovativni. Pažljivom analizom potreba, različitosti i društvenih specifičnosti lokalnog tržišta, prilagodili smo globalne strategije o diverzitetu i inkluzivnosti. Neke od inicijativa odnose se na rodnu ravnopravnost i inkluziju osoba sa invaliditetom. Uz to, naši lideri prolaze brojne edukacije koje im pomažu da u svojim timovima izgrade podržavajuću atmosferu u kojoj se svi osećaju dobrodošlo i poštovano.

Građenje kulture zahteva i merenje uspeha. Osim opštih anketa o zadovoljstvu, koje specifične metrike ili pokazatelje pratite da biste znali da vaši napori na polju inkluzivnosti zaista daju rezultate? Da li, na primer, analizirate zastupljenost različitih grupa u liderskim programima ili brzinu njihovog napredovanja?

Imamo godišnju anketu o zadovoljstvu zaposlenih, koja nam daje uvide i u oblasti inkluzivnosti, ali svakako pratimo i dodatne specifične metrike, kako bismo bili sigurni da je naše radno okruženje zaista podržavajuće, otvoreno, produktivno i inspirativno. Spomenula bih da veliku pažnju posvećujemo rodnoj ravnopravnosti kroz različite inicijative, poput fleksibilnog modela rada, podrške u balansiranju posla i privatnog života, i programima usmerenim na podizanje svesti o mentalnom zdravlju i inkluziji.

Često se govori da inkluzivni timovi podstiču inovacije. Da li ste u Nestlé-u primetili konkretnu vezu između timova sa visokim stepenom raznolikosti i njihove sposobnosti da generišu nove ideje, rešavaju kompleksne probleme i brže se prilagođavaju promenama na tržištu?

Svesni smo činjenice da su raznoliki timovi najuspešniji, a verujem da je naše kompleksno tržište pravi primer za to. Različite kulturološke pozadine, drugačiji načini razmišljanja i saradnja različitih generacija zaposlenih zaista daju inovativne ideje, uvide i načine za prevazilaženje izazova.

Na tržištu rada danas aktivno učestvuje više generacija, od iskusnih profesionalaca do generacije Z. Kako lideri u Nestlé-u pristupaju upravljanju međugeneracijskim timovima i kako stvaraju okruženje u kojem svaka generacija može da pruži svoj maksimum i oseća se vrednovano?

Nedavno smo obeležili 20 godina poslovanja kompanije u Srbiji, i ono što bih posebno istakla jeste koliko sam inspirisana činjenicom da imamo više od 100 koleginica i kolega koji su sa nama više od 20 godina, ali i skoro isto toliko zaposlenih mlađih od 30 godina. Svaka generacija pronalazi svoje mesto u našem timu i svaki zaposleni ima priliku da ostavi svoj lični pečat. Vođenje međugeneracijskih timova jeste izazovno. Naša uloga, uloga HR tima, jeste da se prilagođavamo i osluškujemo potrebe zaposlenih, ali i da edukujemo lidere da primenjuju isti pristup, jer su upravo oni nosioci kulture. Svaka generacija donosi svoje specifičnosti, a upravo taj spoj mladosti i iskustva otvara brojne prilike za učenje i zajednički rast.

Proces izgradnje pozitivne kulture sigurno nailazi i na prepreke. Koji je bio najveći izazov sa kojim ste se suočili u ovom domenu u regionu i koja je najvažnija lekcija koju ste kao organizacija, ali i vi lično kao HR lider, naučili iz tog iskustva?

Kao što sam prethodno pomenula, naš region je po prirodi kompleksan i donosi veliku raznolikost zaposlenih. Najveći izazov bio je pronaći način kako da dopremo do lidera i zaposlenih širom regiona, čak i kada fizički nismo prisutni, i da budemo sigurni da postoji osećaj pripadnosti.

Najvažnija lekcija koju smo naučili kao organizacija, a i ja lično kao HR lider, jeste da je poverenje temelj svega. Da bismo izgradili poverenje, neophodna je transparentnost u komunikaciji i doslednost u delovanju. Uz to, važno je osnažiti zaposlene da preuzmu odgovornost na svakom nivou karijere, da budu hrabri da iznesu svoje mišljenje i spremni na kontinuirano učenje. Kada postoji poverenje, otvaramo prostor za snažnu saradnju i zajednički uspeh.

Gledajući u budućnost, kako vidite evoluciju liderstva i korporativne kulture? Koje trendove očekujete da će oblikovati radna okruženja u narednih pet godina i kako se Nestlé priprema da bude lider, a ne samo pratilac tih promena?

Svet se svakodnevno menja, pogledajmo samo desetak godina unazad kako su tehnologije uticale na način rada, zatim je pandemija dodatno ubrzala digitalnu pismenost, a sada smo već uveliko u eri veštačke inteligencije. I mi kao pojedinci se svim ovim promenama prilagođavamo, neki lakše a neki teže, dok lidere mora da odlikuje posebno izražena agilnost. To nije samo stvar iskustva, već i osećaja, otvorenosti uma, razumevanja, prihvatanja. Ipak, u tom prilagođavanju važno je „održati kurs“, odnosno istovremeno očuvati korporativne vrednosti, odgovornost i poslovnu etiku, a prave lidere prepoznajemo upravo po tom umeću.

Psihološka sigurnost i mentalno zdravlje će takođe ostati prioritet, jer zaposleni žele okruženje u kom se osećaju slobodno da izraze mišljenje, budu saslušani i autentični. Kroz pažljivo pripremane personalizovane razvojne planove za sve zaposlene, koji uključuju različite programe i obuke, Nestlé gradi lidere koji će razvijati i jačati našu korporativnu kulturu, još više stavljajući u fokus inkluziju i svrhu.