Tradicionalni model poslovanja, u kojem se svaka praznina u timu rešavala raspisivanjem novog oglasa i traženjem „gotovih“ kadrova na tržištu, postaje sve skuplji i sve manje pouzdan. Ključni razlog nije nestašica ljudi, stopa nezaposlenosti u Srbiji i dalje je jednocifrena (8,9% u četvrtom kvartalu 2025, prema Republičkom zavodu za statistiku, već sve veći jaz između veština koje poslodavci traže i onih koje kandidati zaista nude.
Razmere tog jaza potvrđuje i globalna statistika. Prema istraživanju kompanije ManpowerGroup za 2026. godinu, sprovedenom na 39.000 poslodavaca u 41 zemlji, čak 72% kompanija prijavljuje teškoće u popunjavanju radnih mesta zbog nedostatka odgovarajućih veština. Strategija stalnog preotimanja zaposlenih od konkurencije pritom donosi rast plata koji ne prati rast produktivnosti, što direktno pritiska profitne marže.
Suočeni sa ovakvim tržištem, izvršni direktori i HR lideri sve više pomeraju fokus sa eksternog tržišta rada na reorganizaciju unutar same organizacije.
Sanja Jevđenijević iz HR Xcela ističe da uspešni sistemi napuštaju koncept krutih opisa poslova i prelaze na model organizacije zasnovane na veštinama. Umesto da se zaposleni posmatra isključivo kroz trenutnu poziciju, Jevđenijević ukazuje organizacijama da mapiraju stvarne, modularne veštine i neiskorišćene potencijale ljudi koji su već u sistemu. Da takvo ulaganje ima i merljiv finansijski efekat, sugerišu istraživanja konsultantske kuće McKinsey, prema kojima kompanije sa visokom stopom unutrašnje mobilnosti i sistematskim ulaganjem u razvoj zaposlenih ostvaruju bolje finansijske rezultate i veću otpornost na poslovne cikluse od svojih konkurenata.
Finansijska matematika: koliko stvarno košta eksterni radnik?
Da je reč o ekonomskoj računici, a ne o prolaznom HR trendu, pokazuju podaci sa globalnog tržišta. Prema istraživanjima koja navodi Gallup, trošak zamene zaposlenog kreće se između 50% i 200% njegove godišnje plate, zavisno od nivoa pozicije, pri čemu su menadžerske i specijalističke uloge na gornjem kraju tog raspona. U taj trošak ulaze regrutacija, izgubljena produktivnost i period adaptacije novog kadra. Society for Human Resource Management (SHRM) procenjuje da zamena u proseku košta između šest i devet meseci plate.
Istovremeno, postojeći zaposleni često žele upravo ono što kompanija pokušava skupo da kupi spolja. Prema Gartnerovoj anketi iz 2024. godine, sprovedenoj na više od 3.300 zaposlenih, svaki treći zaposleni smatra da bi mogao imati veći uticaj na nekoj drugoj poziciji unutar svoje organizacije. Gartner takođe navodi da mogućnost interne promene posla povećava verovatnoću da zaposleni ostane u kompaniji za oko 33%.
„Najskuplji radnik je onaj kojeg u panici preplatite sa tržišta, a koji zatim provede šest meseci prilagođavajući se sistemu, uz stalan rizik da ode čim dobije bolju ponudu. S druge strane, najlojalniji kadar za nove projekte često već radi kod vas, samo njegove veštine nisu mapirane jer je zarobljen krutim opisom posla“, objašnjava Sanja Jevđenijević iz agencije HR Xcel.
Tri ključna koraka za stabilizaciju sistema
Na osnovu iskustva u radu sa kompanijama na regionalnom tržištu, HR Xcel izdvaja tri koraka za prelazak na model unutrašnje mobilnosti:
- Organizaciona kultura kojom se upravlja i koja najviše utiče na ostvarenje startegije i rezultata poslovanja, uključujući visoku efikasnost i posvećenost zaposlenih. Na koji način kompanija meri i upravlja organizacionom kulturom, ne na papiru već suštinski je od ključne važnosti.
- Rušenje liderskih silosa. Lideri demonstriraju ponašanja i vrednosti kompanije, podržavaju svakodnevno rast i razvoj ljudi u organizaciji, ne samo profita jer je profit posledica ulaganja u kulturu i ljude. Najveći neprijatelj unutrašnjeg razvoja su rukovodioci koji „kriju“ i zadržavaju dobre zaposlene u svojim sektorima. Uspeh lidera mora se meriti i time koliko je ljudi razvio i pustio da napreduju dalje kroz kompaniju.
- Ulaganje u stvarni razvoj umesto u kozmetičke benefite. Nedostatak razvoja i jasne perspektive napredovanja spada među najčešće razloge zbog kojih zaposleni odlaze. Kada se postavi jasan sistem internog napredovanja i učenja novih veština, lojalnost raste prirodno.
- Modularno upravljanje timovima. Biznis danas zahteva agilnost. Mapiranjem veština kompanija dobija mogućnost da brzo sastavlja i rasformira timove za konkretne projekte, koristeći unutrašnje resurse umesto skupog angažovanja spoljnih saradnika.
Budućnost poslovanja u Srbiji zavisiće od sposobnosti lidera da svoje organizacije pretvore u sisteme koji sami stvaraju i rotiraju veštine zasnovane na organizacionoj kulturi koja je pokretač unutrašnjeg razvoja svake organizacije. dobra organizaciona kultura predstavlja rešenje za prelazak na model koji čuva ljudski kapital i, posledično, profitne marže, upravo u vremenima najveće oskudice veština.
