U svetu korporativnih strategija, tabela i kvartalnih izveštaja, često zaboravljamo najvažniji element svakog sistema – čoveka. Dok organizacije teže inovacijama, njihovi unutrašnji mehanizmi često pružaju otpor koji nije lako objasniti samo poslovnom logikom. O psihologiji duboke promene, otporima unutar sistema i trenutku kada „moram“ postaje „želim“, razgovarali smo sa Ivanom Blečić, direktorkom kompanije Atria Group.
Zašto se organizacije, uprkos jasnim benefitima, toliko snažno opiru dubokim promenama?
Zapravo, ne opiru se organizacije – opiru se ljudi. Organizacija je sistem čiji je osnovni cilj najčešće generisanje profita, i u turbulentnim vremenima ona grčevito traži načine da preživi. Međutim, duboka promena gotovo uvek zahteva novu energiju i drugačije načine razmišljanja na svim nivoima. Takve transformacije po pravilu smanjuju osećaj sigurnosti. Status quo, čak i kada nije idealan, nudi predvidivost. Otpor koji vidimo je zapravo prirodni mehanizam kojim ljudi pokušavaju da sačuvaju stabilnost dok se tlo pod njima pomera.
Koliko promena korporativne kulture zapravo zavisi od unutrašnje transformacije samih lidera?
Kultura se menja onoliko koliko su ključni ljudi spremni da menjaju sebe. Pod tim ne mislim samo na formalne lidere, već na sve one koji imaju uticaj – bilo kroz harizmu, socijalne veštine ili stručnost. Možemo promeniti procese, strukture i strategije, ali ako način razmišljanja ključnih ljudi ostane isti, sistem će se uvek vratiti na stare obrasce. Upravo zato razvoj liderstva posmatramo kao unutrašnji proces, a ne tehnički zadatak. O ovim dubokim unutrašnjim promenama i metodama koje ih podržavaju detaljnije ćemo razgovarati na predstojećoj Koučing konferenciji u Beogradu, 26. marta u hotelu Metropol, gde nam je cilj da liderima pružimo alate za rad na sebi koji direktno utiču na zdravlje celokupnog sistema.
Kada promena prestaje da bude pretnja zaposlenima?
Onda kada prestane da bude „projekat“ koji kontrolišu menadžment i HR, a postane deo svakodnevnog ponašanja. Postoji fascinantna teorija: u sistemima je dovoljno da svega 18% ljudi prihvati novi način razmišljanja da bi promena postala nezaustavljiva. To znači da je dovoljno da svaka peta osoba počne da se ponaša u skladu sa željenom promenom. To nije nedostižan broj, pod uslovom da je proces dobro dizajniran i da su ključni ljudi mobilisani.
Često se govori o autentičnosti, ali ima li zaista mesta za ranjivost u boardroom-u?
U teoriji da, u praksi – ponekad. Kada neko odgovara za poslovne rezultate, ranjivost može biti doživljena kao smetnja. Organizacije funkcionišu kroz brojeve i odgovornost za te brojke je vrlo realna. Idealno bi bilo da u prostoru odlučivanja postoji balans racionalnosti i emocija. Emocije su najljudskiji deo liderstva, ali u surovom korporativnom svetu, kada se dožive kao pretnja rezultatu, brojevi će gotovo uvek dobiti prednost. Izazov je integrisati ih tako da one postanu snaga, a ne slabost.
Kako se pravi taj ključni preokret kod zaposlenih – prelazak sa „moram“ na „želim“?
Većina promena se fokusira na strukturu, ali ljudi počinju istinski da doprinose tek kada povežu svoj lični smisao sa ciljevima kompanije. Organizaciju zanimaju brojevi, ali pojedinca oni retko motivišu sami po sebi. Ljude zanimaju razvoj, budućnost, porodica i kvalitet života. Kada uspemo da povežemo te lične motive sa ciljevima organizacije, nastaje rezonantni efekat. Bez te spone, ljudi ostaju u stalnom unutrašnjem konfliktu između onoga što moraju da isporuče i onoga što zaista žele za sebe.
